亚马逊帝国内幕:从战略到管理全面剖析(下)

　　TechFrom科技源 今年11月[数据图表]亚马逊网络收入稳定,但营收剧降!战略布局明显，我们特别制作了(图文)亚马逊帝国内幕:从战略到管理全面剖析涌动的巨头 Amazon(上) ，今天来看看下半部分，还是要重复上部的内容推荐 亚马逊的“通天帝国”全揭秘!平板电脑Kindle Fire,云浏览器Silk,云同步WhisperSync 和 网络购物未来发展趋势到底是什么?或许亚马逊已经知道了! 已经提到过这个隐形的帝国，可以参考阅读。,　　你，看清楚亚马逊了吗?Amazon 一个神奇的名字!,　　请注意，如果没有看上半部分，请先进入亚马逊帝国内幕:从战略到管理全面剖析(上)，该文一下内容接上半部分内容!,　　数据驱动的公司,　　1997年Amazon创造A/B测试,　　“在网上我们可以给一半顾客提供一种体验而为另 外一半提供另一种，而快速得到客户如何反应的结 果。”,　　2001年，Amazon首次利用软件衡量每个售出商品的 成本。,　　结果是Amazon停止销售那些“一点不挣钱”的商品。,　　2000年Jeff Bezos发现包装一个售价25美金的热销椅 子要15分钟，利润很低。,　　他与供货商谈判，让他们同意以25美分将椅子包装 好售给Amazon,　　共享成本中心,　　Amazon.com品牌：Amazon是利用其品牌联盟营销的先锋;Amazon Associate是做到极致的特百惠聚会。,　　配货：卖家使用Amazon配货系统来处理他们的物流;包括储存，包装，送货，和客服。,　　计算资源：2006年发布S3(文件储存)和EC2(计算资源)，Amazon利用其在可扩展性和可靠性的专长挣钱。,　　内包价值链,　　供应商：2005年收购实时打印公司 BookSurge(现CreateSpace)，提供封面设计、编 辑，媒体发布设计等。,　　分销：2000年，70%的软件开发涉及分销中心; 2010年，Amazon在52个配送中心基础上增加 13个。,　　Amazon.com: 永远拥有客户账户;哪怕是第三 方卖家的客户。,　　送货：“我们在中国有自己的自行车送货员”; Amazon Fresh(家庭蔬果)，我们有自己的送 货网络。,　　案例：绕过分销商(1997),　　1995年Bezos选择西雅图为公司总部。西雅图离俄勒冈州Roseburg六小时车程，美国主要图书分销商Ingram主要分销中心所在地。,　　出版-分销-Amazon-配送,　　1997年Amazon开始绕过分销商来降低成本,　　与出版商谈判-Amazon自建库房-雇用沃尔玛高层建立配送网络,　　下一步：数字文化商品市场,　　到2015年，电子书预计增长超过300%，印刷书将回落4.7%,　　2012年美国消费者在在线音乐上的花费将超过传统媒体音乐,　　2011年1季度美国DVD销量直落20%，但在线与订阅服务(包括netflix)增长33%,　　43%的收入来源于媒体，如果Amazon 不能统治数字商品市场，公司愿景将岌岌可危。,　　数字商品进一步提高利润,　　价值链：因为没有中间商，Amazon可以从零售价中 多分一杯羹;创造性毁灭：Amazon将可以像数字提 供商销售更多服务,　　库存：通过实时打印和数字存储，数字商品的库存 成本可以忽略不计;Amazon将绕过分销商并鼓励出 版商直接与作者合作,　　不用运送：Amazon免费提供某些商品来吸引顾客; Amazon程序商店每天一个免费程序，Cloud Drive免 费存储。,　　Amazon全球营业利润率还是很低,　　Amazon的340亿美元销售和沃尔玛4220亿比起来还 是很小，而且沃尔玛现在也是电商中的强劲一旅。,　　将要统治数字商品?,　　Amazon在每个数字市场争取垄断。,　　横轴为市场成熟度，数轴为市场领导程度，远点为新进入市场。,　　数字引擎#2：客户账户,　　Amazon的主要优势来源于对付款台的控制,　　信任的关系成为竞争资产,　　Amazon的主要挑战是获得客户信任。,　　Amazon从其忠实客户群或以，2/3的销售来源于回头客,　　“商业简单来说就是找到商品，购买、和送货。电子商务则更关注与网上顾客行为”,　　图为Amazon客户数(百万),　　机会：数字化为支付市场重新洗牌,　　建立进入壁垒：竞争者需要迅速获得顾客账户。进入壁垒已经建立，进入者必须支持现有支付标准。2007年Amazon发布,　　AmazonPayments与paypal直接竞争,　　支付市场中的定位：2010年全球支付市场销售额6000亿美元(331万亿商品价值);到2014年移动支付将增长4倍，达到6300亿美金商品价值。,　　客户忠诚：3个主要途径,　　重复使用：重复使用获取顾客的注意力;Facebook试图利用重复使用来进入其他市场(与华纳兄弟合作在线视频，facebook credits虚拟货币),　　无缝整合：垂直整合创造出一个一致的、有吸引力的体验(光晕效应);可能需要建造自己的硬件(kindle, ipod),　　锁定：锁定在阻止顾客离开平台时发生。数字权利管理DRM是顾客极难在另一标准阅读他们的电子书。,　　Amazon利用所有三个途径,　　1. 重复使用,　　为什么卖家仍然使用Amazon,　　– 不能忽视Amazon 1亿3千7百万顾客,　　– 从稳定和优化的科技中盈利,　　– 建立像Amazon般的信任品牌要花很长时间,　　Amazon怎样增加重复使用,　　– 建立生态系统(kindle和传言中的平板),　　– 储存用户的媒体库(实时视频，kindle),　　– 每天特价(Amazon视频点播),　　– 不停改变的个人化商店,　　2. 无缝整合,　　Amazon如何整合卖家：,　　– 监控用户作出的卖家评价,　　– 去除差评卖家，保证质量，保证品牌,　　– 提供Amazon配送来进一步提升客户体验,　　用户体验如果垂直整合：,　　– 从顾客角度，卖家商品化和隐身化,　　– 大多数商品顾客可以享受Prime免费送货和满39元免费送货,　　3. 锁定,　　如何锁定卖家,　　– 如Amazon所说，卖家的客户就是Amazon的客户,　　– 第三方卖家不拥有客户账户，所以处于危险地位,　　– 卖家通过Amazon销售越多商品，他们就越难自己提供同等的客户体验(建立基础设施，客户服务。。),　　如何锁定客户,　　– 数字内容: kindle私有格式,　　– Prime计划：年费服务提供免费2天送货,　　宏观：程序商店模型,　　商品化的 卖家,　　Amazon试,　　图成为发 现购买商 品的唯一 平台,　　多接入点： 联盟网站， 移动应用程序,　　数字引擎#3: 生态系统,　　Amazon的最终目的是建立像google和苹果,　　一样的生态系统来达到数字统治,　　Kindle生态系统,　　成功就是我们如何违抗简单的类比。,　　Kindle是服务，不是设备，它是Amazon的itunes，获取客户，建立生态系统,　　专为阅读而生的设备,　　为读者优化：,　　– 虽然是个不大的设备，Kindle很大程度上变革了,　　我们的阅读体验：,　　– Kindle 商店3G接入,　　– 电子墨水屏不伤眼睛,　　– 电池续航一个月,　　平滑设计使读者舒适把持,　　Kindle致力提供差异化的功能来提升阅读体验，而不是希望取代印刷书或者ipad,　　服务，而不是设备,　　Kindle的愿景是60秒内可以看到各种语言曾经出版的每一本书,　　为了实现这个愿景，Amazon与出版商进行抗争：,　　– 降价，哪怕是暂时亏本销售,　　– 增加选择，90万书籍,　　– 利用按需打印和自动出版像出版商施压,　　像itunes一样是一个无缝整个的生态系统。Amazon致力成为一 站消费的目的地：,　　– Kindle内置3G芯片,　　– 通过Kindle或应用程序访问电子书目录,　　即使Kindle是长期阅读的最佳设备，它更是一个平台而不是一个 设备：,　　– 一个由移动和桌面应用带来的不需要知道设备的体验,　　– 致力于多设备阅读的流畅界面和用户体验,　　夺取市场的切入点,　　2004：电子书销售忽略不计,　　2007：Amazon 6%书籍销售来源于Kindle,　　2009-2010：每售出100本印刷术，售出115本电子书,　　领先其他零售商：,　　– 书籍是Amazon的DNA,　　– 为了展示其决心，Amazon需要将数字化优势发挥到极致,　　– 数字分销：60秒内得到所有书,　　– 价值链：Amazon现在整个零售和分销,　　夺取市场,　　– “我们销售电子书已经10年，但是我们需要电子显微镜才能看到销量,　　– 三年前我们说：“看，我们所要做的就是创造一个完美的，集成的，流 畅的全程用户体验。”,　　“另外如果我们能让其他设备也能够购买Kindle书，那就再好不过了”,　　建立电子书生态系统,　　在到达质变之后，Amazon开始试图建立增加 其覆盖范围的生态系统,　　面向用户,　　– 广阔选择,　　– 卓越设备,　　– 低价格,　　面向作者,　　– 更高版权费(35%或75%),　　用户忠诚,　　– 比起买Kindle之前，用户多拥有70%书籍,　　第四代Kindle,　　即使Amazon面对Ipad的强烈竞争，它也绝不在长期阅读体验上让步。,　　彩色屏幕：Mirasol技术提供彩色和视频,　　购物：用户可以订阅书籍种类,　　云：终极的运送中心,　　Amazon Cloud Center：存储你的音乐，视频，,　　照片，文件。在云中租用硬盘。5G免费，,　　以后每G每年1美元。,　　Amazon Web Services：,　　– EC2：2美分每小时租用虚拟计算机,　　– S3：1美分每G租用虚拟硬盘,　　– MT：出租大脑(人工化的人工智能),　　即使AWS是B2B产品，Amazon的云服务最终会面向最终消费者,　　云计算驱动创新,　　没有云，创业者将不能开发新产品和服务,　　安全：用户需要安全保证,　　可扩展：有效和稳定的增长,　　更便宜：没有起始成本和运营成本,　　灵活：即用即付，可快速扩容,　　可靠：数据储存,　　SaaS：为终端用户提供价值,　　云计算使得开发者和公司专注于核心产品和服务,　　第一步：开发综合B2B产品服务,　　开发者需要稳定、可扩展的，并且实时随需可用的,　　架构,　　当看见这个短期的战术机会时，Amazon在云计算市场成为先动者。,　　“这不是销售剩余的容量”- Amazon CTO,　　云计算使Amazon利用其在可靠性和稳定行的专长盈利。这项业务预计将超过其零售业务。,　　AWS逐渐变成最成熟的平台，并且成为行业标准,　　Amazon 2006年推出AWS，早于Heroku(2007)，Google App Enging (2008)，Windows Azure(2010),　　下一步：个人云,　　在数字内容时代，云是基础设施。Amazon 在利用其AWS产品来建立云专长。,　　Amazon长期云战略专注于B2C,　　1. 云涵盖基础设施(上游)和使用(下游),　　– 云基础架构(google在云科技的经验)+顾客使,　　用(apple的数字内容策略),　　2. Amazon用两步策略进入市场,　　– 无处不在的光纤和wifi接入将使B2C的云市场高,　　速增长,　　3. Amazon通过开发新设备来触及更多顾客,　　2020年的Amazon ，4个产品和产品中心,　　展示Amazon未来的四个产品,　　出版平台和创业者商店 和平板电脑和通用媒体中心,　　ok，下半部分，(图文)全面剖析亚马逊:涌动的第四帝国(下) 介绍完结。,         系列文章： 亚马逊帝国内幕:从战略到管理的全面剖析(上),